Modelos de gestión del cambio: Kotter, ADKAR y Lewin

Hay una tensión real en la gestión del cambio: los marcos dan estructura, pero también pueden convertirse en una liturgia que distrae del problema real.

En muchas organizaciones latinoamericanas, el cambio no llega con un proyecto formal y un sponsor ejecutivo alineado. Llega con una directriz desde casa matriz, con una fusión no comunicada a tiempo, o con una presión de mercado que obliga a moverse antes de que el equipo esté listo.

En ese contexto, elegir el "marco correcto" es menos urgente que entender qué está pasando realmente en la organización: quién tiene miedo, quién tiene poder informal, qué historias circulan en los pasillos.

Dicho esto, los marcos son útiles como mapas. No sustituyen el territorio, pero ayudan a no perderse.

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El modelo de Lewin: simple, honesto y subestimado

Kurt Lewin propuso en los años 50 un modelo de tres fases: descongelar, cambiar, recongelar.

Descongelar significa crear las condiciones para que el cambio sea posible: remover la inercia, cuestionar el statu quo, generar urgencia o incomodidad productiva.

Cambiar es la fase de transición: nuevas conductas, nuevos procesos, nueva información.

Recongelar es consolidar: hacer que lo nuevo se vuelva rutina, cultura, norma.

Su fortaleza es la honestidad conceptual. Reconoce que antes de cambiar hay que desestabilizar algo, y que después del cambio hay que estabilizar de nuevo. Muchos procesos de cambio fracasan porque saltan directo a la fase intermedia sin trabajar el descongelamiento.

Su límite en contextos latinoamericanos es que asume una organización con cierta estabilidad de partida. Cuando la empresa está en modo crisis permanente, no hay nada que "descongelar" porque nada está sólido.

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El modelo de Kotter: el más popular en salas de directorio

John Kotter propuso 8 pasos que se han convertido en referencia obligada en programas MBA y consultoras corporativas:

1. Crear sentido de urgencia
2. Formar una coalición guía
3. Desarrollar visión y estrategia
4. Comunicar la visión
5. Eliminar obstáculos
6. Generar victorias de corto plazo
7. Consolidar logros e impulsar más cambio
8. Anclar el cambio en la cultura

Es un modelo orientado a la acción y secuencial. Funciona bien cuando hay liderazgo ejecutivo comprometido, tiempo razonable para ejecutar y una organización con procesos relativamente formales.

El problema en contextos latinoamericanos es doble. Primero, la coalición guía suele ser frágil: los gerentes medios tienen poco poder real para sostener el cambio cuando la dirección cambia de prioridades. Segundo, el paso de "anclar en la cultura" se subestima sistemáticamente. Se celebra el lanzamiento y se abandona el seguimiento.

Kotter es útil como lista de verificación. El riesgo es aplicarlo como receta lineal en entornos que son todo menos lineales.

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ADKAR: el marco más centrado en las personas

ADKAR es un acrónimo desarrollado por Prosci que describe el recorrido individual que atraviesa cada persona durante un cambio:

• Awareness (conciencia de por qué cambiar)
• Desire (deseo de participar y apoyar)
• Knowledge (conocimiento de cómo cambiar)
• Ability (habilidad para implementar el cambio)
• Reinforcement (refuerzo para sostenerlo)

Su ventaja principal es que cambia el foco: en lugar de hablar del cambio como proyecto, habla del cambio como experiencia humana. Esto lo hace especialmente relevante para equipos de recursos humanos y gerentes que gestionan personas.

En el contexto latinoamericano, ADKAR conecta bien con algo que Kotter y Lewin no abordan directamente: la dimensión emocional y política del cambio. En organizaciones donde el respeto a la jerarquía es alto y la comunicación ascendente es escasa, muchos colaboradores nunca llegan al "deseo" porque nadie les explicó bien la "conciencia".

Su límite es operativo: ADKAR no te dice cómo gestionar el proyecto de cambio, solo cómo pensar en las personas dentro de él. Funciona mejor combinado con otro marco que tenga más estructura de ejecución.

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Comparativa directa: cuándo usar cada uno

Criterio	Lewin	Kotter	ADKAR
Organización con alta jerarquía	Funciona	Funciona bien	Complementa
Cambio cultural profundo	Parcial	Fuerte	Fuerte
Cambio tecnológico o de proceso	Parcial	Fuerte	Complementa
Equipos en crisis o reestructura	Limitado	Limitado	Fuerte
Tiempo disponible corto	Funciona	Difícil	Funciona
Foco en personas individuales	Bajo	Medio	Alto

La tabla no es definitiva. Es un punto de partida para la conversación con el equipo de liderazgo.

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Lo que ningún marco resuelve por sí solo

Los tres modelos asumen que el gerente tiene cierto margen de acción. En muchas organizaciones latinoamericanas, esa premisa no se cumple.

Es común que el gerente de área reciba el cambio desde arriba sin haber participado en el diseño, sin acceso directo al equipo ejecutivo, y con la tarea de "implementar" algo que él mismo no comprende del todo. En ese escenario, aplicar Kotter al pie de la letra es casi imposible.

Lo que sí puede hacer ese gerente es trabajar la dimensión humana del cambio dentro de su equipo, incluso sin un marco formal. Eso significa escuchar activamente las resistencias, nombrar las incertidumbres sin minimizarlas, y generar pequeñas victorias visibles que demuestren que el cambio avanza.

Si quieres profundizar en cómo manejar el cambio desde una posición gerencial intermedia, los artículos de la categoría cambio organizacional cubren casos frecuentes en organizaciones latinoamericanas. Y si el tema de liderazgo en contextos de presión te resulta relevante, la sección de liderazgo práctico tiene recursos complementarios.

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Cómo elegir (o combinar) en la práctica

Algunas preguntas útiles antes de decidir:

• ¿El cambio ya está decidido o todavía hay espacio para co-diseñarlo?
• ¿El equipo tiene historia de cambios fallidos? Si la tiene, la desconfianza es el primer obstáculo real.
• ¿Hay sponsors ejecutivos con poder y disposición real, o solo apoyo verbal?
• ¿El plazo es de semanas o de meses?

Una combinación que funciona bien en muchos contextos latinoamericanos es usar la estructura de Kotter para organizar el proyecto, ADKAR para pensar en las personas, y la lógica de Lewin para no saltarse el trabajo de preparación.

El curso de formación para gerentes aborda precisamente cómo traducir estos marcos a decisiones concretas en el día a día, incluyendo situaciones donde el cambio llega sin aviso y sin manual.

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Los modelos de gestión del cambio más usados en empresas son herramientas, no verdades. Su valor depende de quién los usa, en qué contexto y con qué nivel de honestidad sobre las condiciones reales de la organización. El primer paso siempre es el mismo: leer bien la situación antes de elegir el marco.