Cómo gestionar Los primeros 90 días

Estrenas el cargo un lunes y nadie te entrega un mapa. Tienes un equipo, una bandeja llena, y una sensación de que deberías estar haciendo algo importante, sin saber bien qué. Así arrancan la mayoría de los gerentes nuevos: a ciegas, improvisando el tramo que más va a marcar su gestión.

Baja la conversación a un caso reciente. Pregunta qué ocurrió, qué decisión estaba pendiente y qué efecto tuvo sobre el trabajo. Evita las etiquetas generales porque dejan al equipo sin una conducta que pueda cambiar. Una descripción precisa permite acordar una respuesta concreta y comprobar después si funcionó.

Separa síntomas de causas

Los primeros 90 días pesan más que cualquier otro tramo de tu gestión, porque ahí se forman las primeras impresiones, se definen las dinámicas con tu equipo, y se construye, o se quema, tu credibilidad inicial. Y aun así, casi nadie los planifica.

Como gerente, tu aporte está en ordenar el problema antes de pedir más esfuerzo. Define qué parte controla el equipo, qué depende de otra área y qué necesita una decisión tuya. Esa separación reduce discusiones circulares y evita cargar a una persona con obstáculos que pertenecen al sistema.

Define un criterio observable

Te propongo un mapa simple, en tres tramos de treinta días. El principio que lo ordena es este: en los primeros 90 días, escuchar bien antes de actuar te da el derecho a que tus acciones después pesen.

Escribe el estándar en lenguaje simple. Debe indicar qué resultado esperas, qué límites deben respetarse y cuándo conviene escalar. Si cada integrante interpreta algo distinto, la ejecución dependerá de adivinanzas. Un criterio compartido permite actuar con autonomía y pedir ayuda a tiempo.

Lleva el tema a una conversación

Segundo: construir relaciones y leer el sistema (días treinta a sesenta). Aquí inviertes en lo que sostiene todo lo demás. Ten una conversación uno a uno con cada persona de tu equipo, no para evaluar, sino para conocer: qué les importa, qué les frustra, qué necesitan de ti. Y mapea hacia los lados y hacia arriba: con quién tienes que coordinar, quién decide qué, de quién depende tu equipo. Línea roja: no descuides a las personas por entender los procesos. La gente que se siente vista en estas semanas es la que te va a acompañar después.

Cierra la conversación con un siguiente paso, un responsable y una fecha. Después revisa evidencia: decisiones tomadas, trabajo terminado, errores que volvieron o dependencias abiertas. El seguimiento sirve para aprender, corregir el mecanismo y sostener el compromiso.

Qué puedes hacer esta semana

Elige una situación real, escribe el criterio que usarás, asigna un responsable y fija una fecha de revisión. Conversa con las personas involucradas y ajusta el mecanismo a partir de lo que observes. Así conviertes una idea útil en una práctica que el equipo puede sostener.

El curso de formación para gerentes puede ayudarte a convertir este criterio en una práctica consistente. En la Comunidad GL puedes contrastar tu caso con otros gerentes y preparar el siguiente paso con mayor claridad.

Convierte la revisión en aprendizaje

Reserva un momento breve para revisar el efecto de la práctica con el equipo. Pregunta qué cambió en el trabajo, qué parte del acuerdo resultó difícil de aplicar y qué decisión sigue pendiente. Recoge ejemplos observables y evita evaluar el resultado a partir de impresiones aisladas. Si el mecanismo ayudó, documenta la conducta que conviene repetir. Si creó una fricción nueva, ajusta el alcance, el responsable o la cadencia antes de abandonarlo. Esta revisión también permite distinguir un problema de diseño de una falta de claridad. Comparte lo aprendido con las personas afectadas y deja una fecha para comprobar el siguiente ajuste. La continuidad convierte una prueba puntual en una forma de trabajo más confiable.