Cómo gestionar Manejo de la incertidumbre

Cuando las cosas se ponen inciertas, muchos gerentes hacen lo mismo: suben la pregunta. Van donde su jefe y preguntan "¿qué hacemos?", esperando que les baje la certeza que a ellos les falta. Parece responsable, parece consultar. El problema es que, en una crisis de verdad, el jefe tampoco tiene esa certeza. Y el que solo sabe operar con instrucciones claras se queda esperando órdenes que no van a llegar.

Baja la conversación a un caso reciente. Pregunta qué ocurrió, qué decisión estaba pendiente y qué efecto tuvo sobre el trabajo. Evita las etiquetas generales porque dejan al equipo sin una conducta que pueda cambiar. Una descripción precisa permite acordar una respuesta concreta y comprobar después si funcionó.

Separa síntomas de causas

El error de fondo es confundir consultar con delegar la decisión hacia arriba. Subir un problema sin una recomendación deja toda la carga del criterio en el jefe.

Como gerente, tu aporte está en ordenar el problema antes de pedir más esfuerzo. Define qué parte controla el equipo, qué depende de otra área y qué necesita una decisión tuya. Esa separación reduce discusiones circulares y evita cargar a una persona con obstáculos que pertenecen al sistema.

Define un criterio observable

El lente de tu valor. Tu valor sube de forma directa el día que dejas de subir preguntas y empiezas a subir recomendaciones. "¿Qué hago con esto?" te ubica como alguien que ejecuta. "Esto es lo que veo, esta es mi recomendación y por qué, ¿lo ves distinto?" te ubica como alguien que piensa. La misma situación, dos posiciones radicalmente distintas en la cabeza de tu jefe.

Escribe el estándar en lenguaje simple. Debe indicar qué resultado esperas, qué límites deben respetarse y cuándo conviene escalar. Si cada integrante interpreta algo distinto, la ejecución dependerá de adivinanzas. Un criterio compartido permite actuar con autonomía y pedir ayuda a tiempo.

Lleva el tema a una conversación

El lente personal. Acá está el verdadero trabajo. Fabricar criterio es un músculo, y como todo músculo se construye usándolo bajo carga. Cada vez que tomas posición con información incompleta y te haces responsable del resultado, ese músculo crece. Cada vez que te escondes detrás de "esperé instrucciones", se atrofia. Cuando dirigía equipos, las decisiones que más me hicieron crecer fueron las que tuve que tomar sin tener todos los datos, sabiendo que la responsabilidad era mía aunque saliera mal.

Cierra la conversación con un siguiente paso, un responsable y una fecha. Después revisa evidencia: decisiones tomadas, trabajo terminado, errores que volvieron o dependencias abiertas. El seguimiento sirve para aprender, corregir el mecanismo y sostener el compromiso.

Qué puedes hacer esta semana

Elige una situación real, escribe el criterio que usarás, asigna un responsable y fija una fecha de revisión. Conversa con las personas involucradas y ajusta el mecanismo a partir de lo que observes. Así conviertes una idea útil en una práctica que el equipo puede sostener.

El curso de formación para gerentes puede ayudarte a convertir este criterio en una práctica consistente. En la Comunidad GL puedes contrastar tu caso con otros gerentes y preparar el siguiente paso con mayor claridad.