Cómo gestionar Cuando un proyecto fracasa públicamente

Un proyecto en el que tu equipo puso meses fracasa. Y no fracasa en silencio, en un cajón donde nadie lo ve. Fracasa a la vista de todos: con la dirección mirando, con otras áreas comentando en los pasillos, con tu nombre y el de tu equipo pegados al resultado. Y lo primero que aparece, casi sin que lo decidas, es el impulso de protegerte tú primero.

Baja la conversación a un caso reciente. Pregunta qué ocurrió, qué decisión estaba pendiente y qué efecto tuvo sobre el trabajo. Evita las etiquetas generales porque dejan al equipo sin una conducta que pueda cambiar. Una descripción precisa permite acordar una respuesta concreta y comprobar después si funcionó.

Separa síntomas de causas

El error de fondo es tratar el fracaso público como un problema de reputación personal que hay que contener, cuando es un momento que define si tu equipo va a volver a arriesgarse contigo.

Como gerente, tu aporte está en ordenar el problema antes de pedir más esfuerzo. Define qué parte controla el equipo, qué depende de otra área y qué necesita una decisión tuya. Esa separación reduce discusiones circulares y evita cargar a una persona con obstáculos que pertenecen al sistema.

Define un criterio observable

El lente de tu reacción inmediata. La primera frase que dices cuando el proyecto se cae define todo lo que viene. Echar la culpa hacia abajo te puede salvar la reunión de hoy, y te destruye el equipo para siempre: nadie vuelve a poner el cuerpo por un jefe que los suelta cuando llega el golpe. Asumir el frente público, en cambio, cuesta en el momento y compra lealtad por años.

Escribe el estándar en lenguaje simple. Debe indicar qué resultado esperas, qué límites deben respetarse y cuándo conviene escalar. Si cada integrante interpreta algo distinto, la ejecución dependerá de adivinanzas. Un criterio compartido permite actuar con autonomía y pedir ayuda a tiempo.

Lleva el tema a una conversación

El lente de tu autoridad. Cómo manejas un fracaso público define tu credibilidad más que cualquier éxito tranquilo. Cuando dirigía equipos, aprendí que la dirección no recuerda tanto los proyectos que salieron bien como la manera en que alguien se paró frente a uno que salió mal. El gerente que asume, explica qué aprendió y muestra qué cambió queda, paradójicamente, más fuerte que antes del fracaso.

Cierra la conversación con un siguiente paso, un responsable y una fecha. Después revisa evidencia: decisiones tomadas, trabajo terminado, errores que volvieron o dependencias abiertas. El seguimiento sirve para aprender, corregir el mecanismo y sostener el compromiso.

Qué puedes hacer esta semana

Elige una situación real, escribe el criterio que usarás, asigna un responsable y fija una fecha de revisión. Conversa con las personas involucradas y ajusta el mecanismo a partir de lo que observes. Así conviertes una idea útil en una práctica que el equipo puede sostener.

El curso de formación para gerentes puede ayudarte a convertir este criterio en una práctica consistente. En la Comunidad GL puedes contrastar tu caso con otros gerentes y preparar el siguiente paso con mayor claridad.

Convierte la revisión en aprendizaje

Reserva un momento breve para revisar el efecto de la práctica con el equipo. Pregunta qué cambió en el trabajo, qué parte del acuerdo resultó difícil de aplicar y qué decisión sigue pendiente. Recoge ejemplos observables y evita evaluar el resultado a partir de impresiones aisladas. Si el mecanismo ayudó, documenta la conducta que conviene repetir. Si creó una fricción nueva, ajusta el alcance, el responsable o la cadencia antes de abandonarlo. Esta revisión también permite distinguir un problema de diseño de una falta de claridad. Comparte lo aprendido con las personas afectadas y deja una fecha para comprobar el siguiente ajuste. La continuidad convierte una prueba puntual en una forma de trabajo más confiable.