Cómo entrevistar candidatos si no eres de Recursos Humanos

Ese diseño tiene un patrón que se repite apenas se mira con cuidado. Una conversación de una hora mide, casi en exclusiva, la fluidez verbal y la capacidad de armar un relato convincente. Puestas en dos columnas, la conversación mide fluidez verbal, similitud con quien entrevista, energía sostenida durante una hora, confianza aparente y memoria de logros bien empaquetados. El trabajo real exige otra cosa: resolver con información incompleta, sostener un estándar cuando nadie mira, trabajar con áreas que no cooperan, aprender un sistema ajeno en semanas y reconocer un error a tiempo.

La entrevista clásica funciona, en los hechos, como examen de una sola habilidad, la de contar, que es precisamente la que menos usan a diario la mayoría de los cargos que un gerente entrevista fuera del área de Personas. Si ya conoces el formato de entrevista por competencias y sus ejemplos de preguntas, lo que sigue te sirve para ordenar todo el proceso alrededor de esas preguntas.

El dato que hay que actualizar

Durante casi veinticinco años, la respuesta sobre qué predice mejor el desempeño futuro vino de un metaanálisis de 1998, de Frank Schmidt y John Hunter, publicado en Psychological Bulletin. Según esos números, la capacidad cognitiva general aparecía como el mejor predictor individual, con un coeficiente de 0,51. La entrevista estructurada aparecía empatada, también en 0,51. Y la muestra de trabajo, la prueba de resolver una parte real del trabajo, aparecía apenas más arriba, en 0,54.

En 2022, una revisión publicada en el Journal of Applied Psychology, de Paul Sackett, Charlotte Zhang, Christopher Berry y Filip Lievens, encontró que buena parte de esa literatura corregía mal un problema estadístico llamado restricción de rango, y esa corrección venía inflando los coeficientes. Al recalcular, los tres bajaron y el orden cambió por completo: la capacidad cognitiva general cayó a 0,31, la entrevista estructurada bajó menos, a 0,42, y la muestra de trabajo quedó en 0,33.

Predictor	Schmidt y Hunter (1998)	Sackett y otros (2022)
Capacidad cognitiva general	0,51	0,31
Entrevista estructurada	0,51	0,42
Muestra de trabajo	0,54	0,33

La entrevista estructurada, empatada durante veinticinco años con la capacidad cognitiva, queda hoy como el predictor individual más fuerte de los tres. Conviene sostener este hallazgo con humildad: es la corrección más rigurosa disponible hoy, y dentro de veinte años alguien probablemente la va a revisar también, tal como esta revisión revisó la de 1998.

El expediente comparable: cuatro piezas para cada finalista

Con esa base, un expediente comparable descansa en algo más que una preferencia personal: en la revisión más rigurosa disponible sobre qué predice mejor el desempeño futuro. Son cuatro piezas idénticas, reunidas para los finalistas de un mismo proceso, que permiten comparar candidatos con la misma vara, con evidencia escrita sobre la mesa.

1. La evidencia del pasado

Dos situaciones reales, pedidas con la misma pregunta a los tres finalistas, con fecha, decisión y desenlace. La investigación de fondo tiene autor y año propios: en 1982, el psicólogo Tom Janz publicó, también en el Journal of Applied Psychology, un estudio sobre la entrevista de descripción de conducta, que pregunta por situaciones reales y pasadas, y la comparó con la entrevista sin estructura. Ese enfoque es la base de lo que hoy se conoce como entrevista conductual. El formato de cuatro partes que ordena esas preguntas, situación, tarea, acción y resultado, se conoce por su sigla en inglés, STAR, y circula en el oficio de selección como una convención de uso amplio.

2. La prueba de trabajo

El mismo caso para los tres finalistas, con el mismo tiempo sobre el reloj, y el criterio de evaluación escrito antes de ver el primer resultado.

3. La conversación de condiciones reales

Lo más duro del cargo, dicho con las mismas palabras a los tres, con un registro de qué preguntó cada uno al escucharlo.

4. La referencia dirigida

Dos preguntas concretas, iguales para los tres, a alguien que vio trabajar de verdad a cada candidato.

Estas piezas se levantan en el orden que el proceso permita. Lo único que no admite excepción es que, al momento de decidir, las cuatro estén completas e idénticas para los tres finalistas por igual.

Reglas prácticas para leer el expediente

Si a un finalista le hiciste una pregunta que a otro no le hiciste, la comparación se rompió ahí mismo, y lo que queda es una preferencia personal disfrazada de evaluación. Si el criterio de evaluación se escribió después de ver el resultado de la prueba, el candidato favorito ya estaba elegido, y lo que sigue es la construcción del argumento.

La regla más costosa de todas: un expediente completo en la primera pieza y flojo en la segunda describe a la persona que sabe contar con precisión lo que hizo y que, con el reloj corriendo delante de ti, no logra reproducirlo. Es el caso más caro de todos, el mismo que abrió este artículo. Cuando un proceso termina en una contratación así, vale la pena revisarlo con el mismo rigor con que se revisa un proceso de selección que terminó en un no.

Cómo aplicarlo siendo gerente de línea

Diseñar la prueba de trabajo toma tiempo la primera vez. Las siguientes, el mismo diseño sirve para cualquier finalista que compita por ese cargo, y se paga una sola vez por puesto. La pieza que más se salta, la conversación de condiciones reales, es también la más barata de instalar: incomoda decir en voz alta lo peor del cargo delante de alguien a quien todavía se quiere convencer de aceptar la oferta.

Cuando la prueba se propone dentro de un proceso que hoy administra solo Recursos Humanos, entrar como socio rinde más que pedir un permiso puntual. Ofrecer el diseño y el criterio como mejora para todo ese tipo de cargo convierte la propuesta en una colaboración que reconoce el trabajo ya hecho por el área.

El expediente reemplaza la memoria. Comparar cuatro piezas puestas una al lado de la otra, para cada uno de los tres finalistas, pesa más que comparar tres recuerdos de conversaciones separadas por días, con distinto nivel de energía en cada una. Lo único que este método pide es un hábito nuevo para la mayoría de los gerentes: escribir el criterio antes de decidir. Decidir primero y construirle la explicación después es justo el error que el expediente está hecho para evitar. Y una vez que la persona elegida llega, el trabajo continúa con un buen proceso de onboarding.

En la Comunidad de Gestión y Liderazgo trabajamos este método con casos reales, semana a semana: la plantilla del expediente comparable, el diseño completo de una prueba de trabajo y el guion para proponerla dentro de un proceso que hoy administra Recursos Humanos.