Decidir con el 70% de la información: cuándo avanzar

Postergar una decisión se siente como una acción neutra mientras ocurre. El costo aparece después, repartido entre el equipo, un cliente interno y el trimestre siguiente, sin la firma de nadie. Decidir mal deja dueño, fecha y nombre. Esperar reparte su costo entre varias personas y varios meses, y por eso siempre parece la opción más barata mientras dura. Ese costo huérfano hay que calcularlo a mano, porque ningún sistema de la empresa lo hace solo.

Cuando revisas con la cabeza fría una decisión que ya tomaste tarde, conviene hacerle una sola pregunta: ¿qué habría cambiado si el dato que decías estar esperando hubiera llegado a tiempo? Casi siempre, la respuesta honesta es "nada". Ahí aparece el mecanismo real: esa espera casi siempre esconde otra cosa, una decisión que preferirías que dejara de pertenecerte, porque se vuelve obvia o porque alguien más la resuelve primero.

Esperar sin fecha es, en los hechos, la misma decisión por defecto que ocurre cuando nadie decide de manera activa, con el disfraz de la prudencia puesto encima. Se viste de rigor, de "quiero estar seguro", y produce el mismo resultado que no decidir nada: la conversación se cae de la agenda de un mes y reaparece intacta en la agenda del mes siguiente.

El umbral: dos preguntas, cuatro salidas

Toda decisión pendiente se puede ordenar con dos preguntas. Cruzadas, dan una salida con fecha. Este cruce es el umbral: el punto en el que la información que ya tienes alcanza para decidir, y seguir juntando información deja de sumar valor y empieza a costar tiempo, dinero y oportunidad. Si quieres profundizar en cómo fijar ese punto con anticipación, revisa también cómo definir umbrales de decisión con el dato suficiente.

Primera pregunta: ¿es reversible?

Si te equivocas, ¿puedes volver, en cuánto tiempo y a qué costo? Jeff Bezos le dio nombre a esta distinción en su carta a los accionistas de Amazon correspondiente al año 2015: hay decisiones que abren una puerta que se puede volver a cruzar con un costo acotado, y hay decisiones que la cierran apenas la cruzas. Su advertencia era que las organizaciones grandes tratan casi todas las decisiones como si fueran de una sola vía, y por eso se vuelven lentas. Sobre ese punto profundiza el artículo de velocidad correcta en decisiones reversibles.

Segunda pregunta: ¿el dato que falta cambia la decisión?

La pregunta es si el dato específico y nombrado que falta puede cambiar la decisión que ya tomarías hoy. Cuando la respuesta honesta es que no, esperar dejó de ser prudencia en el momento exacto en que te hiciste esa pregunta.

Las cuatro salidas

Cruzar las dos preguntas produce cuatro salidas, y las cuatro llevan fecha.

Decisión	El dato que falta no la cambia	El dato que falta sí la cambia
Reversible	Decide hoy	Decide hoy y fija la fecha de revisión
Irreversible	Decide hoy y deja escrito el criterio	Espera, con fecha límite declarada y el nombre exacto del dato escrito donde otra persona pueda leerlo

La casilla más común es reversible y sin efecto, y también la más barata de resolver. La más costosa de postergar es irreversible y sin efecto, porque ahí un miedo sin ningún dato real se disfraza de cautela. La única salida donde esperar es la respuesta correcta es irreversible y con efecto, y aun así con fecha.

De dónde sale el setenta por ciento

Herbert Simon, premio Nobel de Economía en 1978, planteó ya en 1947, en su libro "Administrative Behavior", que nadie decide comparando todas las alternativas posibles: el tiempo, la información y la propia cabeza humana tienen límites. A esa idea la llamó después racionalidad limitada. A la salida práctica, elegir la primera opción que alcanza el nivel que necesitas, la nombró unos años más tarde con una palabra inglesa sin traducción única al español, satisficing: quedarse con una opción suficientemente buena y dejar de buscar la óptima.

El número que le da título a este método sale de otra carta de Bezos, la correspondiente al año 2016: escribió que la mayoría de las decisiones probablemente deberían tomarse con alrededor del setenta por ciento de la información que te gustaría tener, y que si esperas al noventa por ciento, en la mayoría de los casos, vas lento.

De la teoría a tu próxima decisión

Antes de aceptar que una decisión es irreversible, conviene intentar partirla en dos decisiones reversibles. Casi siempre se puede, y ese movimiento vale más que el resto del umbral junto. Un Jefe de Proyectos que convierte el despliegue nacional de un sistema nuevo en un piloto acotado a una sola sucursal, con el criterio de corte escrito antes de arrancar, obtiene el mismo dato que necesitaba la decisión grande.

Hay terrenos donde el setenta por ciento es negligencia: seguridad de las personas, cumplimiento normativo, salud, y cualquier cifra que va a un estado financiero auditado. Ahí el cien por ciento sigue siendo la exigencia.

La nota de decisión de cinco líneas

La herramienta más barata de todo el método es también la más subestimada: la nota de decisión de cinco líneas, escrita el mismo día en que decides. Cinco campos:

1. Qué decidiste.
2. Con qué información contabas.
3. Qué supusiste sin poder verificar.
4. Qué haría cambiar esa decisión.
5. Cuándo la revisas.

Con ese documento en la mano, si tu jefe te pregunta después por qué decidiste sin esperar tal informe, tienes el razonamiento del día en que decidiste, escrito antes de que nadie lo cuestionara.

El setenta por ciento marca el punto en que seguir juntando información cuesta más de lo que devuelve a la calidad de la decisión. Casi siempre, la espera esconde una decisión que preferirías que dejara de pertenecerte. Toda salida del umbral lleva fecha, incluida la de esperar, y esa fecha, escrita el mismo día, convierte una decisión con información incompleta en algo defendible seis meses después.

En la Comunidad de Gestión y Liderazgo trabajamos este método con casos reales, semana a semana: el umbral completo, con sus cuatro salidas, y la nota de cinco líneas ya armada para adaptar a tu próxima decisión.