Cómo aplicar Manejo de la incertidumbre

En la incertidumbre, la diferencia entre un gerente que crece y uno que se estanca se ve en una cosa: a quién le toca fabricar el criterio. El que se estanca trata a su jefe como la fuente de las respuestas, y cuando la fuente se seca, él se seca también. El que crece entiende que su trabajo, sobre todo cuando nadie tiene certezas, es producir una lectura, tomar una posición y proponerla. La incertidumbre es exactamente el terreno donde un gerente demuestra para qué sirve, y no la excepción donde puede dejar de decidir.

Baja la conversación a un caso reciente. Pregunta qué ocurrió, qué decisión estaba pendiente y qué efecto tuvo sobre el trabajo. Evita las etiquetas generales porque dejan al equipo sin una conducta que pueda cambiar. Una descripción precisa permite acordar una respuesta concreta y comprobar después si funcionó.

Diseña un primer movimiento pequeño

Fabricar criterio propio es la capacidad de tomar posición con información incompleta y hacerte cargo de esa posición. Suena a confianza. En el fondo es un hábito que se entrena. El principio central de este tema es uno: en la incertidumbre, tu trabajo es fabricar el criterio que nadie te va a dar hecho, en lugar de conseguir la certeza del jefe. Veámoslo desde tres ángulos.

Como gerente, tu aporte está en ordenar el problema antes de pedir más esfuerzo. Define qué parte controla el equipo, qué depende de otra área y qué necesita una decisión tuya. Esa separación reduce discusiones circulares y evita cargar a una persona con obstáculos que pertenecen al sistema.

Alinea expectativas con el equipo

El lente del jefe en crisis. Un jefe bajo presión está saturado de problemas que le suben sin resolver. El gerente que le baja la carga, que le lleva un problema ya masticado con una recomendación clara, se vuelve oro. Le devuelve algo escaso en una crisis: una decisión casi tomada, que el jefe solo tiene que validar o ajustar, en vez de un problema más para resolver de cero. El que solo sube preguntas, en cambio, le agrega incertidumbre a alguien que ya tiene de sobra.

Escribe el estándar en lenguaje simple. Debe indicar qué resultado esperas, qué límites deben respetarse y cuándo conviene escalar. Si cada integrante interpreta algo distinto, la ejecución dependerá de adivinanzas. Un criterio compartido permite actuar con autonomía y pedir ayuda a tiempo.

Revisa evidencia y ajusta

En la práctica, esto se ve así. Frente a una situación incierta, el gerente que fabrica criterio llega donde su jefe con una posición armada, en lugar de las manos vacías y un "¿qué hacemos?". Llega con: esto es lo que está pasando, veo dos caminos posibles, me inclino por este por estas razones, y este es el riesgo que estoy dispuesto a asumir. Le da a su jefe una posición para validar o corregir, en vez de un problema para resolver de cero. Aunque el jefe ajuste la decisión, el gerente ya demostró que piensa, y se entrenó en el proceso.

Cierra la conversación con un siguiente paso, un responsable y una fecha. Después revisa evidencia: decisiones tomadas, trabajo terminado, errores que volvieron o dependencias abiertas. El seguimiento sirve para aprender, corregir el mecanismo y sostener el compromiso.

Qué puedes hacer esta semana

Elige una situación real, escribe el criterio que usarás, asigna un responsable y fija una fecha de revisión. Conversa con las personas involucradas y ajusta el mecanismo a partir de lo que observes. Así conviertes una idea útil en una práctica que el equipo puede sostener.

El curso de formación para gerentes puede ayudarte a convertir este criterio en una práctica consistente. En la Comunidad GL puedes contrastar tu caso con otros gerentes y preparar el siguiente paso con mayor claridad.