Cómo aplicar Cuando un proyecto fracasa públicamente

El fracaso público activa el peor reflejo del gerente, y lo activa en cuestión de segundos. Hay quien busca un culpable hacia abajo, para que el golpe no le llegue: "el equipo no ejecutó como debía". Y hay quien hace lo contrario, niega que haya sido un fracaso: "no salió como esperábamos, pero aprendimos mucho", una frase que todos leen como una forma elegante de no asumir nada. Las dos reacciones tienen algo en común. Las dos priorizan la imagen del gerente por encima de la verdad y por encima del equipo.

Baja la conversación a un caso reciente. Pregunta qué ocurrió, qué decisión estaba pendiente y qué efecto tuvo sobre el trabajo. Evita las etiquetas generales porque dejan al equipo sin una conducta que pueda cambiar. Una descripción precisa permite acordar una respuesta concreta y comprobar después si funcionó.

Diseña un primer movimiento pequeño

Proteger al equipo sin negar la realidad es el principio que ordena este momento. Suena contradictorio, porque parece que proteger obliga a maquillar. Lo difícil, y lo valioso, está en sostener las dos cosas a la vez. El principio central de este tema es uno: proteger al equipo del golpe externo y mirar la lección de frente puertas adentro son dos movimientos que ocurren al mismo tiempo, no uno a expensas del otro. Veámoslo desde tres ángulos.

Como gerente, tu aporte está en ordenar el problema antes de pedir más esfuerzo. Define qué parte controla el equipo, qué depende de otra área y qué necesita una decisión tuya. Esa separación reduce discusiones circulares y evita cargar a una persona con obstáculos que pertenecen al sistema.

Alinea expectativas con el equipo

El lente del equipo. Acá está la distinción fina. Proteger al equipo significa absorber tú el golpe externo y, puertas adentro, hacer la autopsia honesta de qué falló. Son dos planos distintos. Hacia afuera, la responsabilidad la pones sobre tus hombros, porque eras tú quien lideraba. Hacia adentro, miras de frente qué se hizo mal, sin castigar a la persona pero sin esconder la lección. Un equipo sabe la diferencia entre un jefe que lo encubre todo y uno que lo banca afuera mientras adentro le ayuda a aprender. El segundo es el que hace que la gente se atreva a arriesgar de nuevo.

Escribe el estándar en lenguaje simple. Debe indicar qué resultado esperas, qué límites deben respetarse y cuándo conviene escalar. Si cada integrante interpreta algo distinto, la ejecución dependerá de adivinanzas. Un criterio compartido permite actuar con autonomía y pedir ayuda a tiempo.

Revisa evidencia y ajusta

En la práctica, esto se ve así. Frente a la dirección, en vez de repartir culpas o de disfrazar el resultado, el gerente dice: la responsabilidad de este proyecto es mía. Esto es lo que falló, esto es lo que aprendimos, y esto es lo que ya estamos cambiando para que no se repita. Protege al equipo del linchamiento externo, no niega nada, y sale con más autoridad de la que tenía. Y de puertas adentro, esa misma semana, hace con el equipo la revisión honesta que afuera no expuso.

Cierra la conversación con un siguiente paso, un responsable y una fecha. Después revisa evidencia: decisiones tomadas, trabajo terminado, errores que volvieron o dependencias abiertas. El seguimiento sirve para aprender, corregir el mecanismo y sostener el compromiso.

Qué puedes hacer esta semana

Elige una situación real, escribe el criterio que usarás, asigna un responsable y fija una fecha de revisión. Conversa con las personas involucradas y ajusta el mecanismo a partir de lo que observes. Así conviertes una idea útil en una práctica que el equipo puede sostener.

El curso de formación para gerentes puede ayudarte a convertir este criterio en una práctica consistente. En la Comunidad GL puedes contrastar tu caso con otros gerentes y preparar el siguiente paso con mayor claridad.